Наша подписка

Подписаться на рассылку "Как же поступить в Театральный ВУЗ?"
Ваш e-mail: *
Ваше имя: *

Наш Skype

Skype Me™!

Мы в сети

youtube

youtube

facebook






Фотогалерея

Фото 2
Image Detail

Счетчики

Рейтинг@Mail.ru
Модель управления с помощью диалога
03.08.2012 22:37

Общайтесь, чтобы управлять

В настоящее время командно-административный принцип управления становится все менее действенным. Глобализация, инновационные технологии, новые методы разработки продуктов и взаимодействия с потребителями — все эти факторы директивной, иерархической модели резко теряют былую силу. Что же появляется взамен? Чтобы ответить на этот вопрос, нужно четко представлять, каким образом в современных организациях происходит информационный обмен, то есть, как менеджеры контролируют поток информации, которая поступает от них к подчиненным и наоборот, и как информация циркулирует между сотрудниками внутри организации. Традиционные способы внутрикорпоративной коммуникации уступают место более сложным, гибким и функциональным, но главное — основанным на диалоге!

 

Профессор, преподаватель Гарвардской школы бизнеса — Борис Гройсберг, пришел к такому выводу в ходе исследования, посвященного информационному взаимодействию в организациях XXI века. Более двух лет его команда интервьюировала профессионалов по внутрикорпоративной информационной политике и топ-менеджеров самых разных компаний. Из того, что они говорили, следовало: они старались ежедневно вести диалог с людьми или прилагали усилия к тому, чтобы его наладить. Отталкиваясь от собранных примеров, профессор разработал модель управления с помощью диалога. Согласно мнению профессора, в современной организации поменялась сама концепция управления: то, как руководители взаимодействуют с подчиненными, больше напоминает не монолог, в ходе которого вышестоящий спускает приказы нижестоящим сотрудникам, а беседу на равных. Более того, придерживаясь данной концепции, руководители своим примером вдохновляют всю организацию вести диалог. Главный плюс такого взаимодействия заключается в том, что благодаря ему крупная или растущая компания может работать по образу и подобию небольшой.

Там, где руководители не раздают распоряжения, а общаются со своей командой на равных, сохраняется операционная гибкость, лояльность сотрудников компании и преданность делу, равнение на стратегические цели, что бесспорно позволяет лидировать на рынке. Таким образом, в процессе исследования было выявлено четыре основных элемента внутрикорпоративного диалога — они же характерны и для общения отдельных людей: партнерские отношения сторон, их равноправие, участие каждого в формировании содержания диалога, его целесообразность. Установление партнерских отношений Глубина и доверительность диалога между людьми определяется тем, насколько его участники близки между собой — буквально и фигурально. Так же и с диалогом в организации: менеджеры должны максимально сократить дистанцию со своими подчиненными — иерархическую, мировоззренческую, а иногда и пространственную, т.е. стать настоящими партнерами. Налаживать партнерские отношения можно по-разному. Например, завоевывая доверие, внимательно выслушивая собеседников, разговаривая с людьми не официально, а по-человечески. Если стороны, ведущие диалог, поддерживают тесные отношения друг с другом, то люди, которые принимают решения, стараются заслужить и добиваются доверия тех, на кого их решения направлены. Поэтому руководители на всех уровнях организации должны культивировать навык слышать друг друга, и учиться разговаривать с подчиненными открыто, без посредников.

Главное в этом процессе — установить близость ментальную и эмоциональную. Настроенные на диалог руководители, начинают общаться с людьми лично и открыто. Такой диалог сильно отличается от прежних форм информационной политики. Раньше информация спускалась от руководителей, теперь основное внимание уделяется идеям, которые сами подчиненные предлагают менеджерам. Общение уже не сводится к тому, что одни отдают приказы, а другие их выполняют. Нынешний диалог в организации — это равноправный обмен мнениями, мыслями и идеями. Общение становится менее официальным, более естественным и доверительным. Заслужить доверие сложно, особенно — начальникам; подчиненные поверят им, только убедившись в их искренности и честности, увидев, что те решаются обсуждать «запретные темы» вроде щекотливых финансовых проблем.

 

Менеджеры, которые серьезно относятся к диалогу в организации, понимают также, когда надо перестать говорить и начать слушать. Ничто так не сближает с собеседником, как внимание к его словам. Оно свидетельствует об уважении к человеку, независимо от его служебного положения, и интересе к нему. Равноправие участников диалога Вспомним, что обычный диалог — это обмен высказываниями, вопросами и идеями между двумя или более людьми. Если говорит кто-то один, это не диалог. То же само с диалогом в организации — он происходит, если менеджеры говорят с сотрудниками, а не просто что-то сообщают им. Именно интерактивность, то есть диалог с равноправным участием всех сторон, — основа искреннего, живого общения, ведь монолог директивен по сути. Ради равноправного общения и обмена информацией нужно отказаться от простоты монолога в пользу сложности, непредсказуемости, а иногда и конфликтности диалога. Интерактивность помогает наладить диалог, который, в свою очередь, способствует сближению сторон. Попытки сократить разрыв между начальниками и подчиненными успехом не увенчаются, если с сотрудниками не ведут диалога, если у них нет права высказываться и (при необходимости) возражать, отстаивать свою точку зрения. В данном случае важно менять не только коммуникационную политику компании, но и само мировоззрение сотрудников. Беседа между людьми предполагает их равноправие, и ее смысл, содержание зависит от обеих сторон. Участники привносят в диалог собственные идеи — и, если уж на то пошло, вкладывают в него часть души.

 

То же самое происходит и при диалоге в организации. Сотрудники формируют его содержание, которое определяет жизнь и историю компании. Руководители, заинтересованные в конструктивном диалоге, воспринимают сотрудников как партнеров по диалогу, как людей, которые наполняют его смыслом. Очень часто сложившаяся в организации культура, препятствует попыткам наладить двусторонний поток информации, а руководители используют оказавшиеся в их распоряжении средства коммуникации как рупор. Основным же посылом для них должна стать возможность создать в компании культуру диалога, а также укоренить ее ценности, нормы и правила поведения. Содержательная сторона диалога Участие людей в создании смысла диалога — важное дополнение к двум другим факторам: партнерским отношениям сторон и их равноправию в диалоге. Если демократичность отношений подразумевает, что менеджеры сокращают дистанцию между собой и сотрудниками, то участие людей в формировании организационного контента говорит об их большой роли в реализации коммуникационной политики, о расширении диалога, в ходе которого они могут не просто реагировать на чужие идеи и принимать их, а предлагать свои. Сотрудники становятся «поставщиками контента». В рамках привычной модели внутрикорпоративной коммуникации руководители и сотрудники определенного отдела считают своей прерогативой выстраивание информационной политики.

 

В компании, где ведется настоящий диалог, сотрудники могут выступить в новых важных ролях, например: интеллектуального костяка и пропагандистов бренда, тех, кто наполняет жизнь компании смыслом и творит ее историю. Когда сотрудники ценят и гордятся продуктами своей компании, они становятся настоящими «рупорами» бренда. Это происходит естественно: человек, который любит свою работу, часто хвалит ее, это распространяется на компанию и продукт, который она производит. Известно также, что самые яркие идеи, как правило, рождаются в недрах организации, там, где люди создают и тестируют новые продукты. Когда специалисты из отдела коммуникации рассказывают о компании, это естественно, но если это делают рядовые сотрудники — это совсем другое дело. Когда люди говорят о том, что видели сами, как было, без прикрас, им особенно верят. Десятки человек пишут блоги, многие — на общедоступных сайтах. Они рассказывают о жизни компании и обсуждают идеи инноваций. Когда весь персонал участвует в информационном обмене, имидж компании уже не зависит от руководства так, как прежде. Тем более что глубинные изменения корпоративной культуры и новые технологии свели его контроль к минимуму.

Целесообразность диалога Личная беседа, если она действительно плодотворна, может быть незавершенной, но не бессмысленной. Ее участники представляют себе, ради чего ведут разговор: допустим, хотят развлечь друг друга, или в чем-то убедить, или что-то друг у друга узнать. Если этого нет, разговор будет перескакивать с темы на тему или зайдет в тупик. Целесообразность упорядочивает даже самый поверхностный разговор и придает ему смысл. Это правило применимо и к диалогу в организации. Диалог, который разворачивается в компании, должен отражать общее понимание стратегических задач компании. Если демократичные отношения, участие в диалоге сотрудников всех рангов и равноправие сторон открывают «информационные шлюзы» в организации и способствуют свободному обмену информацией и идеями, то целесообразность придает этому процессу завершенность.

 

Руководители и рядовые сотрудники получают возможность извлечь из «химической реакции» обсуждения и дискуссий результат в виде стратегически обоснованных действий. Важно, чтобы руководители, донося до подчиненных принципы стратегии, не приказывали им соглашаться, а подводили их к согласию. В соответствии с этой новой моделью, менеджеры подробно и откровенно обсуждают с подчиненными логику, которая стоит за тем или иным решением, и его общую концепцию. Так сотрудники любого уровня будут посвящены в стратегию бизнеса. Люди будут разбираться в стратегии развития компании, если их привлекать к ее разработке, что, несомненно, будет способствовать ее развитию, т.к. в диалоге рождается истина. Диалог происходит в любой компании, даже если это не осознается. Так было всегда, но теперь диалог может выйти за пределы компании, и она его почти не в состоянии контролировать. Руководители должны уметь открыто вести диалог — правильно организовывать и направлять потоки информации. Времена, когда информация дозированно спускалась сверху и шла только в одну сторону, миновали, а рекламные материалы более не производят прежнего впечатления на сотрудников, как, впрочем, и на потребителей. Важно, чтобы обмен информации в современной организации происходил в ходе диалога равноправных партнеров, тогда люди будут прислушиваться.